【2024年】人的資本経営に関する調査

2025年10月10日2025年10月13日

エグゼクティブサマリー

本記事は、人的資本経営コンソーシアムが2024年に実施した会員企業調査の結果を分析・統合したものである。調査からは、多くの企業で人的資本経営への取り組みが着実に進展している一方で、「実行した施策が明確な成果創出に寄与している」段階には至っていないという共通の状況が浮き彫りになった。

2022年の前回調査と比較すると、ほぼ全ての項目で取り組みの進捗スコアが向上または維持されており、特に「経営戦略と連動した人材戦略の策定」や「リスキル・学び直しの機会提供」、「投資家との対話」といった領域で顕著な進展が見られる。

しかし、「KPI設定とギャップ把握」や「CHROの設置」、「後継者計画の監督」といった、戦略の実効性を担保する上で重要な要素については依然として課題が残る。

主要テーマ別の動向

動的な人材ポートフォリオ
企業の取り組みフェーズに応じて課題が変化しており、初期段階では「人材の質・量の把握」が、進展段階では「中高年齢層の学び直し・再配置」が主要課題となっている。ジョブ型人材マネジメントの導入は半数近くに達するが、その運用が新たな課題を生んでいる。
リスキル・学び直し
最大の障壁は「自社に必要な専門性・スキルの未定義」である。施策の効果は「リテラシーレベル」に留まる企業が半数を占め、成果を出すには処遇やキャリアパスとの明確な連携が不可欠である。
副業・兼業
制度導入は進むものの、実際の実施率は低い水準にある。導入企業は「スキル向上」や「エンゲージメント向上」を効果として挙げる一方、労働時間管理などの運用面の課題を認識している。
人事部門の強化
「人材情報基盤の整備」や「人員増強」は進むが、「CHROの設置」や「事業部門への権限移譲」は3割程度に留まる。人事部門自身は「企画機能の不足」を最大の課題と捉えている。
人的資本情報の開示
約4割の企業が「他社には見られない独自の内容」を開示しており、こうした企業では経営層や投資家との議論活性化といった効果をより強く実感している。開示の障壁として「人材情報基盤の未整備」と「担当人員不足」が挙げられている。

総じて、日本企業における人的資本経営は「理念・戦略策定」から「施策実行」のフェーズへと移行しつつあるが、その効果を定量的に測定し、事業成果に結びつけるための仕組み作りが次なる挑戦であることが示唆される。

解説動画

1. 調査概要

本分析は、人的資本経営コンソーシアムが実施した調査結果に基づくものである。

実施期間: 2024年2月16日～4月26日
調査対象: 人的資本経営コンソーシアム会員 579法人（CEO・CHRO等の経営層）
回答数: 261件
調査方法: Web回答方式
設問数: 計88問

回答企業の属性

属性	内訳	割合
上場区分	東証プライム市場	70.9%
	東証スタンダード市場	3.1%
	上場していない	21.8%
	その他	4.2%
業種	製造業	40.0%
	サービス業	17.2%
	運輸・情報通信業	12.6%
	商業	14.1%
	その他	16.1%
従業員数	1,000人以上5,000人未満	34.4%
	10,000人以上	25.7%
	5,000人以上10,000人未満	15.3%
	500人未満	15.7%
	500人以上1,000人未満	8.8%

2. 人的資本経営の全体的な進捗状況

2.1. 全体傾向：着実な進展と「成果創出」への壁

2022年の前回調査との比較から、人的資本経営への取り組みは全体として着実に進展していることが確認された。全ての評価項目において、今回のスコアは前回を上回るか、同水準を維持している。

しかし、取り組みの進捗度を測る6段階評価において、「5: 対応策を実行し、その結果を踏まえ必要な見直しを実施」および「6: 実行した結果、成果創出に明確に寄与」と回答した企業は、いずれの項目においても皆無であった。これは、多くの企業が施策の「実行」段階にはあるものの、その効果を測定・改善し、明確な事業成果へと繋げるフェーズには到達していないことを示唆している。

2.2. 進捗が顕著な領域

前回調査から今回調査にかけて、特にスコアが向上した項目は以下の通り。これらの領域では、企業の意識と実践が大きく前進したことがうかがえる。

経営戦略と連動した人材戦略の策定・実行:
- 経営戦略との連動
- 重要な人材課題の特定
- 投資対効果の把握
- 企業文化の醸成
5つの共通要素:
- 人材ポートフォリオの定義
- 必要な人材の要件定義
- 適時適量な配置・獲得
- リスキルの機会提供
- 自律的なキャリア構築の支援
- 多様な働き方の環境整備
CHRO・経営トップの連携:
- 経営トップの連携
積極的な発信・対話:
- 従業員との対話
- 投資家との対話
取締役会:
- 取締役会の役割の明確化
- 経営人材育成の監督

2.3. 停滞・課題が残る領域

一方で、前回調査からスコアに変化が見られなかった項目も存在する。これらの領域は、多くの企業にとって依然として高いハードルとなっており、今後の重点課題であると考えられる。

企業理念・経営戦略の明確化:
- 企業理念の明確化
- 経営戦略の明確化
- 施策・時間軸の具体化
- 経営陣の責務の明確化
人材戦略のKPI設定:
- KPI設定・現状とのギャップ把握
5つの共通要素:
- 多様な価値観の取り込み
- 経営陣のリスキル
- 多様な就業機会の提供
CHRO・人事部門の体制:
- CHROの設置
- 人事部門のケイパビリティ向上
取締役会:
- 人材戦略を議論する取締役会の体制構築
- 人材戦略についての議論・監督
- 後継者計画の監督

3. 主要テーマ別の詳細分析

3.1. 動的な人材ポートフォリオ

課題認識のフェーズ変化

企業の取り組み状況によって、人材ポートフォリオに関する課題認識が変化している。

未検討・検討段階の企業
「中長期的に必要な人材の質と量の把握」（64%～83%）、「今いる人材の質と量の把握」（38%～50%）といった、現状把握と未来予測に関する課題が上位を占める。
実行・見直し段階の企業
「中高年齢者の人材の学び直しや再配置」（51%～52%）が最大の課題として浮上する。これは、戦略の実行段階に入ると、既存人材の活性化という具体的な課題に直面することを示している。

ジョブ型人材マネジメントの導入状況と課題

導入状況
「既に会社の一部または全体で導入している」企業は48.2%（37.5% + 10.7%）に上り、「今後導入予定」を含めると8割近くとなる。
導入済み企業の施策
導入企業では「成果に基づく評価の仕組み」（86.5%）や「職務に基づく等級制度」（77.0%）といった制度面の整備が進んでいる。一方で、「外部労働市場と接続した報酬水準」（56.3%）や「パフォーマンスが悪い従業員に改善を促す仕組み（PIP制度等）」（21.4%）の導入は比較的少ない。
導入による課題意識の変化
ジョブ型導入済み企業は、未導入企業と比較して「中長期的な人材の質・量の把握」や「外部人材の獲得」に関する課題意識は低い。しかし、「中高年齢者の人材の学び直しや再配置」を課題とする割合は13ポイント高く、ジョブ型への移行が新たな人材マネジメント課題を生んでいる可能性が示唆される。

3.2. リスキル・学び直し

最大の障壁は「スキルの未定義」

従業員のリスキルに関する最大の課題は、「自社に必要な専門性やスキルが定義できていない」（33.3%）ことである。次いで「リスキル・学び直しを主導する体制に課題」（30.7%）が挙げられており、戦略的な基盤の欠如が取り組みの妨げとなっている。

施策の効果と処遇連携の重要性:

効果の実態
リスキル施策の効果について、「十分業務で使えるレベルの専門性が身についている」と回答した企業は18.9%に留まり、半数（50.0%）は「その分野に対するリテラシーが身についている」レベルに留まっている。
成果を出す企業の共通点
「十分業務で使えるレベル」の専門性を習得させている企業では、「身につくスキルを明示し、直接的な処遇や配置への影響を示している」割合が38.9%に上る。成果を出すためには、学びとキャリア・処遇を明確に紐づけることが不可欠である。

離職への影響は限定的

リスキル・学び直しの機会提供が離職に与える影響について、「高くなったと感じる」と回答した企業はわずか1.1%であった。「変わらない」（47.9%）、「わからない」（41.1%）が多く、リスキルが直接的な人材流出に繋がるという懸念は、現状では限定的であると言える。

3.3. 副業・兼業

従業員の副業・兼業

実施状況
制度導入は進んでいるものの、実際に副業・兼業を実施している従業員の割合は「1%未満」（42.5%）や「1%～5%未満」（30.8%）が多く、実施率は依然として低い水準にある。
効果
企業が認識している効果としては、「従業員のスキル向上や能力開発」（62.1%）と「従業員のモチベーションやエンゲージメントの向上」（57.0%）が上位を占める。
障壁と実態
- 多くの企業が「企業秘密に関する制限」（87.9%）や「競業避止に関する制限」（81.8%）など、複数の制限を設けている。制限の数が多いほど、従業員の副業実施率が低くなる傾向が見られる。
- 副業を認めていない企業では「労働時間の管理が難しい」（76.6%）、「本業への支障がある」（63.8%）といった懸念が強い。一方、実際に副業を進めている企業では、「本業への支障」を課題とする割合は34.6%に低下しており、導入前の懸念と導入後の実態にギャップが存在する。

外部からの副業・兼業人材の受け入れ:

受け入れ状況
「業務委託の形で受け入れている」企業が31.0%、「直接雇用の形で受け入れている」企業が8.0%存在する。
効果
受け入れによる最大の効果は「自社の人材不足の解消」（68.9%）であり、次いで「自社事業の成長」（42.2%）、「従業員のスキル向上や能力開発」（42.2%）が挙げられている。

3.4. 人事部門の強化とCHROの役割

強化策の実態
人事部門の強化策として、「人材情報基盤の整備」（65.9%）、「人員の増強」（53.3%）、「組織体制の改変」（53.3%）といった基盤整備が半数以上の企業で実施されている。一方で、戦略実行を担う「CHROの設置」（31.4%）や「HRBPの設置」（31.4%）は3割程度に留まっている。

人事部門の課題認識
人事部門が自部門の課題として最も多く挙げたのは「企画機能が不足している」（51.7%）であった。次いで「要員数が不足している」（44.8%）、「人材情報基盤はあるが、活用できていない」（39.8%）と続く。興味深いことに、「経営層と人事部門との連携が取れていない」を課題とする企業は5.4%と極めて少なく、人事部門は連携よりも自部門の能力（ケイパビリティ）に課題を感じている。

人材情報基盤の活用課題
人材情報基盤の整備は進んでいるものの、その活用には多くの企業が苦慮している。主な課題は以下の通りである。

データを収集・更新する仕組みが不十分: 59.0%
収集したデータの記載感や粒度が整っていない: 47.9%
項目ごとに複数のプラットフォームを使っており、連携が取れていない: 46.7%
人事部門にデータを活用できる人材がいない: 21.1%

技術的・運用面の課題が、データドリブンな人事の実現を阻害している構造がうかがえる。

3.5. 人的資本情報の開示と対話

開示内容の深化
統合報告書や有価証券報告書における人的資本情報の開示状況は、「他社には見られない独自の内容を含めて開示している」企業が37.5%に達しており、単なる法定開示（10.3%）や横並びの開示（35.2%）から一歩踏み出す企業が増加している。

独自開示の効果
独自開示を行っている企業は、法定項目のみや他社同様の開示を行っている企業に比べ、以下のようなポジティブな効果をより強く実感している。

経営層や人事部門が、開示を意識して人事施策を推し進めるようになった:
- 独自開示企業: 82.7%
- 他社同様/法定のみ: 55.5%
経営層との間で、人的資本に関する議論が増加した:
- 独自開示企業: 77.6%
- 他社同様/法定のみ: 49.6%
投資家との間で、人的資本に関する議論が増加した:
- 独自開示企業: 68.4%
- 他社同様/法定のみ: 45.4%

開示における課題
開示に関する主な課題として、「人的資本開示に必要な人材情報基盤が整っていない」（39.5%）と「人的資本情報の開示を担当する人員が不足している」（32.6%）が挙げられている。情報基盤と専門人材の不足が、質の高い開示のボトルネックとなっている。

投資家との対話
投資家との対話は、「四半期に1回程度」（44.4%）が最も多く、それ以上の頻度（月1回以上）で行う企業も約25%存在する。対話の場としては、「IR資料等」（88.1%）や「企業サイト等」（74.8%）に加え、「個別の投資家との対話」（74.8%）も積極的に活用されている。

4. 取締役会の関与

取締役会における人的資本に関する議論の頻度は、「2回から3回に1回程度」（40.4%）が最も多いものの、「毎回、時間をかけて議論する」と回答した企業は6.9%に留まる。

取締役会で具体的に議論されている項目（複数回答）は以下の通りである。

将来的に重要となる事業領域の人材の獲得・育成: 62.3%
従業員のエンゲージメント: 62.3%
従業員に対する企業理念・パーパス・経営戦略の浸透: 59.2%
多様な従業員個々人の価値を最大化するための環境整備・機会提供: 56.2%

後継者計画（Q84）や経営人材育成（Q85）の監督については、取り組みの進捗を示す平均スコアがそれぞれ3.68、3.57（6段階評価）となっており、他の項目と比較して進捗が停滞している領域の一つである。

取締役会の監督機能の強化が今後の課題と言える。

5. ガイド：Q&A

1. 2024年に実施された「人的資本経営に関する調査」の調査対象と回答数はどのくらいでしたか？

この調査は、人的資本経営コンソーシアムの会員である579法人を対象に実施されました。そのうち、CEOやCHROをはじめとする経営層から261件の回答が得られました。

2. 調査結果によると、ジョブ型人材マネジメントを導入済み（一部・全体）の企業は何割を占めますか？また、導入によって得られた効果の上位2つは何ですか？

ジョブ型人材マネジメントを「既に会社全体において行っている」（10.7%）と「既に会社の一部において行っている」（37.5%）を合わせると、導入済み企業は48.2%を占めます。導入による効果として最も多かったのは「従業員のキャリア自律意識の強化」（65.1%）、次いで「従業員の学び直し・リスキリングの推進」（62.7%）でした。

3. 従業員のリスキル・学び直しに関して、企業が最も大きな課題と感じていることは何ですか？

従業員のリスキル・学び直しに関する最大の課題は、「自社に必要な専門性やスキルが定義できていない」ことであり、回答企業の33.3%がこの点を挙げています。

4. 「動的な人材ポートフォリオ」の実現に向けた課題は、取り組みの進捗状況によってどのように異なりますか？

取り組みが進んでいない企業では「中長期的に必要な人材の質と量の把握」（83%）が最大の課題です。一方、取り組みが進んでいる企業では、「中高年齢者の人材の学び直しや再配置」（51-52%）が最も大きな課題として認識される傾向があります。

5. 従業員の社外における副業・兼業を認めていない企業が挙げる主な理由の上位2つは何ですか？

副業・兼業を認めていない企業が挙げる理由は、「労働時間の管理が難しい」（76.6%）が最も多く、次いで「従業員の長時間労働を助長する恐れがある」（72.3%）となっています。

6. 人的資本経営に取り組む上で、企業が自社の人事部門に感じている課題の上位2つを挙げてください。

人事部門の課題として最も多く挙げられたのは「人事部門の企画機能が不足している」（51.7%）でした。次に多かったのは「人事部門の要員数が不足している」（44.8%）です。

7. 企業が従業員から収集したデータを活用する上で、最大の課題となっていることは何ですか？

収集したデータの活用における最大の課題は、「データを収集・更新する仕組みが不十分」（59.0%）であることです。多くの企業がデータ基盤の整備そのものに困難を感じていることが示唆されます。

8. 機関投資家と人的資本に関する対話を行っている企業において、その対話の頻度と主な実施場所はどのようになっていますか？

対話の頻度では「四半期に1回程度」が44.4%と最も多くなっています。対話の場としては、「IR資料等において」（88.1%）が最多で、次いで「個別の投資家との対話において」と「企業サイト等において」（共に74.8%）が続きます。

9. 統合報告書や有価証券報告書で人的資本情報を開示したことによる最も一般的な効果は何ですか？

人的資本情報を開示したことによる最も一般的な効果は、「経営層や人事部門が、人的資本開示を意識して、人事施策を推し進めるようになった」（67.7%）ことです。

10. 2022年の調査と比較して、2024年の人的資本経営の進捗状況は全体的にどのように変化しましたか？また、特に進捗が見られた項目を1つ挙げてください。

全体として、2024年調査のスコアは2022年調査よりも「高い」か「同じ」であり、人的資本経営への取り組みが進展していることが示されました。特に進捗が見られた項目として、「経営戦略と連動した人材戦略の策定（経営戦略との連動、重要な人材課題の特定など）」が挙げられます。

6. 用語集

用語	説明
人的資本経営	企業の経営戦略と人材戦略を連動させ、人材を「資本」として捉え、その価値を最大限に引き出すことで、中長期的な企業価値向上を目指す経営のあり方。
人的資本経営コンソーシアム	本調査を実施した団体。調査時点では579法人が会員となっている。
人材ポートフォリオ	どのような質の人材がどの程度の量、社内に存在しているかという、企業の人材構成のこと。（設問31の定義より）
動的な人材ポートフォリオ	経営戦略の変化に合わせて、人材の質・量を継続的に最適化していくという考え方、およびそのための取り組み。
ジョブ型人材マネジメント	職務（ジョブ）に基づいて人事制度を設計・運用するマネジメント手法。職務定義書の作成や、職務・成果に基づく等級・評価制度などが含まれる。
リスキル・学び直し	事業環境の急速な変化に対応するため、従業員が今後必要とされる専門性を向上させ、強みを強化するための学習機会。
知と経験のダイバーシティ	性別、国籍、年齢といった属性だけでなく、個人の経験や感性、価値観、専門性といった多様な要素を掛け合わせ、組織の力とすること。（設問40の定義より）
CHRO (Chief Human Resources Officer)	経営戦略と人材戦略を結びつける専門性を持ち、取締役会や経営陣を巻き込んで人事戦略の議論をリードする最高人事責任者。（設問63の記述より）
HRBP (HR Business Partner)	人事部門の強化策の一つとして挙げられている役割。事業部門と連携し、人事の観点からビジネスを支援する専門職。
人的資本開示	統合報告書や有価証券報告書といった公式文書において、自社の人的資本に関する方針、戦略、指標（KPI）などを開示すること。